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最近身边有几个小伙伴要离开，且已经吃了散伙饭。有要离职的，有要内部转岗的，也有要回老家的。

每年绩效期和晋升期结束后，都会有这样一波情况发生。今年好像有点多，所以趁着这个机会，利用四象限图来协助分析下。

核心员工要离职，怎么办？

先看下为什么要走，今天我们不从“要么钱没给够，要么心累了”谈，而是从两个新的视角来看这个问题

  1. 因为组织的原因要离开
  2. 因为个人的原因要离开

根据这俩维度，我们可以切分为4个象限，四象限如下：

4-quadrants

总体来看上图

  • 红色：

    1. 是最严重的情况
    2. 这个人必走无疑，没得劝
    3. 外部因“团队和组织”想走，内部从“自身职业发展”角度也要离开

  • 黄色：

    1. 有挽留空间
    2. 通过一定的努力，有可能让这个人留下来
    3. 但要理解，员工和这个团队的关系已产生裂痕，需要警惕即使这次挽留住了，只是暂时的明火扑灭，更大的火情只是暂时被隐埋

  • 绿色：

    1. 人生就是缘分，兄弟一场，好聚好散
    2. 有条件的情况下，顺水推舟再送一波

从象限分布来看

  • 象限1：必走

    1. 象限1的员工，这种情况是一定会离开的，团队待得已经令他郁闷至极，开口就是解脱，离开就是新开始。
    2. 会因某个case，触发提离职的最后一根稻草，比如一次年终奖的发放。
    3. 从自己的个人情况来说，当前工作情况，对生活、职业、家庭的规划，已感知到非常明显的节奏不匹配。

  • 象限2：Leader要反省

    1. 象限2的员工，主要是因为团队当前问题导致的想离开
    2. 情况比较复杂，也是挑战Leader管理能力的时候，有扳回的可能性
    3. 可能是下属和领导的理念不对头
    4. 可能是当前所做的事情，挑战性不够，感觉不到成长
    5. 可能是只看到了外面诱惑的好地方（机会、薪资），但却看不到未知的风险（不确定性、大饼、坑）

  • 象限3：帮他分析上下文关系

    1. 象限3的员工，从概率上讲，往往不是核心高潜力员工，能被安排着干活，但不扛事
    2. 综合素质也一般，对组织没有较高诉求，能随大流发工资，年底涨工资就行
    3. 因认知及竞争力有限，因某些小的利益点超出现有岗位，就会提出离开
    4. 这个时候，需要Leader对其进行梳理当下的情况，并给予一些新挑战与激励，往往都能留得住
    5. 但能落到这个象限的员工，其实并不是我们希望看到的
    6. 自我认知和专业技能往往达不到“高潜”，作为团队的管理者，要少招聘这样的员工，或将这部分员工进行“激活与激发”。

  • 象限4：祝福，并给予真诚的帮助

    1. 象限4的员工，是比较可惜的，往往是团队重点培育的“骨干种子”
    2. 具有独立人格与职业规划，不一定是待得不爽了，而是对生活规划有自己决策
    3. 通常是经过深思熟虑后开口提出的，且“开弓没有回头箭”，是无法挽回的
    4. 独立思考力的员工，会明白“工作与生活”，“工作与家庭”，“工作与人生”的关系
    5. 他们有更长远的布局和考虑，“打鸡血式”的激励，往往对他们是无效的。
    6. 所以这样的员工，大家兄弟一场，当他提出要走的时候，应该真心的祝福他，并给予掏心窝子的帮助与建议。
    7. 圈子太小，以后一定会再次碰到，有缘曾经一起战斗过，就是未来的一种财富

当下能怎么办? vs 未来该怎么办?

在业务如此缺人，招人困难的当下，看似是要解决员工想离开的问题，我们想着怎么挽留，怎么分析原因。实际上，更应该跳出这个事情，借事修人。

作为团队的领导者，通过下属的离职或离开，反思组织当前存在的问题，反思目前的管理方式，以及自己的行事方式是否存在严重问题，以后是否会再次因同样原因的事情。如果未来会发生，对团队现在的氛围、组织结构、技术架构应该做什么调整。

  • 作为Leader，不光要对业务敏感，还要为团队内每一个人成长负责

    从业务结构及专业领域，设计合理的天花板及挑战空间，Leader要懂得给兄弟们挖“坑”（褒义），帮助他们成长。

  • 要让团队要有奔头

    这奔头既是Leader要刻意设计的，背后是艺术。也是团队核心骨干要实际践行的，背后是执行力。最后才是普通员工被“耳濡目染”，背后是氛围。

最后，祝福最近要离开的那几位一起共事过的兄弟

在以后的日子里，一切顺利~